2009: Hochschulen im Spannungsfeld von Autonomie und Effizienz
Wichtigste Erkenntnisse der Studie
Basierend auf der Tatsache, dass an Hochschulen ein hoher Freiheitsgrad in Bezug auf die Inhalte der Forschungs- und Lehrtätigkeit besteht, war unsere Erwartung, dass diese Autonomie sich auch auf die Behandlung der Themen Strategie und Ziele auswirkt.
Die Befragung hat dies bestätigt. Die Erarbeitung der Strategie folgt nicht dem für die Privatwirtschaft typischen Top down-Ansatz – sondern ist durch ein Wechselspiel von zentral und dezentral erarbeiteten Zielen und Inhalten geprägt. Auch das in der Privatwirtschaft übliche Modell der Arbeitsteilung von Exekutiv-Management und Verwaltungsrat – ersteres ist für die Erarbeitung der Strategie zuständig, letzterer für den Entscheid – lässt sich nicht auf das Hochschulumfeld anwenden: die Studie belegt, dass häufig sowohl die Erarbeitung der Strategie als auch der Entscheid über die Strategie innerhalb der betroffenen Organisationseinheit angesiedelt sind.
Insgesamt lässt sich feststellen, dass die Strategieerarbeitung an Hochschulen ein komplexer Prozess ist, der hohe Anforderungen bezüglich Organisation und Koordination stellt. Der Umstand, dass der Gesamtstrategie eine hohe Bedeutung beigemessen wird, die Entscheide über die Teilstrategien hingegen häufig dezentral erfolgen, verdeutlicht die Herausforderung bei der Abstimmung zwischen Gesamt- und Teilstrategien.
Der hohe Autonomiegrad hat sich auch bezüglich der Bestimmung des Leistungsangebots der Kernbereiche Lehre und Forschung bestätigt, während der Grad der Selbstbestimmung im Verwaltungsbereich deutlich tiefer ist.
Die Leistungsangebote von Lehre und Forschung orientieren sich insgesamt stärker an der definierten Strategie und an internen Faktoren, wie z.B. Tradition oder Interessenslage der Fakultäten / Institute oder eigene Erfolgspositionen, als die Angebote von Weiterbildung und Dienstleistungen. In diesen Bereichen ist die Bereitschaft, Leistungen ausserhalb der definierten Strategie anzubieten und die Ausrichtung am Markt insgesamt höher. Bemerkenswert ist, dass die Nachfragesituation, aus Sicht der Befragten, einen hohen Einfluss auf das Lehrangebot hat, was als Zeichen für den sich intensivierenden Wettbewerb in diesem Bereich gedeutet werden kann.
Der Organisationsgrad scheint eher tief zu sein, was sich u.a. in nur teilweise aktuellen und schriftlich festgehaltenen Prozessen und Kompetenzregelungen niederschlägt. Dies könnte einerseits an der hohen Komplexität liegen, die sich in der hohen Anzahl von Stakeholdern widerspiegelt, und andererseits an der Tatsache, dass Universitäten, Hochschulen und Fachhochschulen im letzten Jahrzehnt eine Vielzahl wichtiger Herausforderungen zu bewältigen hatten, wie z.B. der Bologna-Prozess, die starke Verselbständigung, einhergehend mit einer Zunahme der Autonomie, sowie verschiedene Fusionen. Daher hatte das Thema Organisationsentwicklung – verständlicherweise – eine tiefere Priorität.
Die Bedeutung von Kennzahlen ist generell hoch und nimmt zu, insbesondere in den Kernbereichen (Lehre, Forschung), was von gut 80% der Befragten bestätigt wurde. Überraschend war die Erkenntnis, dass eine Vielzahl dieser Kennzahlen heute bereits verfügbar zu sein scheint, wobei wir davon ausgehen, dass die Informationsbedürfnisse noch keineswegs vollständig abgedeckt werden. Die Verfügbarkeit ist in hierarchisch höher angesiedelten Positionen und in zentralen Funktionen höher als in hierarchisch tieferen und dezentralen Bereichen.
